Creating Shared Value / SSII / Employabilité

Dans son célèbre article dans HBR M.PORTER invitait les CEO et autres responsables à intégrer l’idée que toute action de l’entreprise a une répercution sur l’ensemble de ses parties prenantes.

Dès lors il faut arrêter le court-termisme qui prive demain de nouer des liens d’affaire avec d’anciens contacts refroidis par des souvenirs d’échanges peu glorieux.

Dans l’industrie, il est facile de voir l’impact des déchets produits par une usine. Elle utilise en entrée une matière première et à l’aide d’un processus de transformation, délivre à ses clients un produit manufacturé. Le coût « environnemental » est facilement identifiable: la quantité de déchets produits.

Mais qu’en est il dans l’économie du savoir ?

En entrée l’entreprise recherche des compétences et délivre à ses clients une prestation de service. Dans un esprit de création de valeur partagée (CSV : Creating Shared Value), il va de soit que le client y gagne la compétence qu’il a préféré ne pas embaucher (car elle ne correspond pas à son coeur de métier) et l’entreprise de service le bénéfice de la prestation. Et le consultant ?

Pour peu que la compétence en jeu soit dans une obsolescence latente ou rapide, le risque est réel qu’à la sortie de la prestation le consultant ait une employabilité réduite. Le marché entre-temps aura jeté son dévolu sur de nouvelles compétences.

Le déchet d’une entreprise du savoir c’est le chômage du consultant.

Il est de la responsabilité des entreprises du savoir, et pour ne pas les nommer, des Entreprise de Service Numérique, de contribuer à l’essor des compétences de ses consultants.

Le consultant y gagnera la faculté de rebondir sur de nouveaux projets, le client la faculté d’être conseillé par une personne expérimentée pour un projet à forte valeur ajoutée et l’entreprise … en plus d’un intercontrat en moins, un taux journalier en phase avec une compétence demandée.

L’employabilité doit devenir la base du nouveau rapport de travail entre l’ESN et le consultant.

Les parties prenantes sont toutes gagnantes, la Société dans son ensemble aussi.

Référence:

HARVARD BUSINESS REVIEW , Publication Date: janv. 01, 2011

Michael E. Porter is the Bishop William Lawrence University Professor at Harvard University. He is a frequent contributor to Harvard Business Review and a six-time McKinsey Award winner.

Mark R. Kramer cofounded FSG, a global social impact consulting firm, with Professor Porter and is its managing director. He is also a senior fellow of the CSR initiative at Harvard’s Kennedy School of Government.

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Du foot au rugby

Voilà c’est fini. Après 14 modules mensuels, les cours du MBA Ressources Humaines sont terminés.

En guise de dernier épisode une réflexion de groupe sur les évolutions de la fonction RH à 3 ans.

Qu’en retenir ?

Un retour de l’importance du collectif dans des organisations qui soumises à des contextes illisibles, concurrentiels et changeants, trouveraient de quoi revenir à l’union fait la force.

Après de nombreuses années d’individualisation de tout (rémunération, avantages, parcours) on assisterait à une nouvelle considération autour du vivre ensemble et même vivre bien ensemble comme le souligne P. LIGERON.

C’est comme si après avoir parlé de foot depuis de longues années à la machine à café, après s’être extasié sur des individualités, on allait se mettre à parler rugby.

Enfin…

Le respect des partenaires, des règles, les valeurs de solidarité, d’esprit d’équipe, d’engagement, de courage, d’abnégation… Allez au combat, avec des commerciaux en guise d’avants qui percutent et une mêlée forte pour s’imposer en tant que collectif.

Dans le rugby on a compris depuis longtemps que l’engagement individuel n’a de sens qu’aligné avec l’engagement collectif.

Cela conduirait presque à redéfinir une certaine moralité au sein des entreprises : agir au nom d’une certaine norme, celle que l’équipe a identifié comme amenant au succès.On a envie d’y croire pourvu que les managers acceptent les principes de co-construction et que l’humilité et la remise en cause soient de mise dans l’entreprise.

Voilà de quoi alimenter la réflexion sur les référentiels de bons comportements à adopter au sein des organisations.

Voilà un champ passionnant à investir par des acteurs RH porteurs de cette conviction.

I’m in.

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Interview de Laurent CHOAIN: l’évolution du DRH vers l’agent de talents

Article très intéressant qui point l’évolution potentielle d’un des rôles du DRH vers celui d’un agent de talent.

Il n’y qu’un pas avant de commercialiser cette approche dans des agents de collaborateurs qui au-delà de l’approche cabinet, pourraient délivrer une prestation de suivi externalisée.

« Une invitation à un entretien annuel ? Voyez ça avec mon agent » …

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Présentation : Achat de la formation professionnelle

Recueil des bonnes pratiques en matière d’achat de la formation professionnelle.

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L’évolution obligatoire de la fonction RH a des atouts

Long article de Didier Houth qui relève de réelles difficultés dans l’exercice de la Direction des Ressources Humaines.

Les éléments de tendance indiqués sont effectivement vécus au quotidien. D’un côté l’ultra-spécialisation d’aspects techniques (paie, juridique…) et de l’autre le besoin de standardiser les processus pour une meilleure délégation aux Managers de proximité.

Le DRH devient un hub d’expertise.

Il existe pourtant un avantage à cette évolution: la prise de recul.

En reléguant à certains l’exercice de veille technique/juridique et en délégant à d’autres l’application de certains process, il y a en conséquence plus de place pour une prise de hauteur stratégique.

La meilleure position à tenir devient celle d’un conseiller qui aiderait à la meilleure appréciation des enjeux en englobant tous les aspects: positionnement marché / communication/ corporate branding / implication des salariés / fidélisation / recrutement …

C’est concrètement le passage du RH business partner au RH stratégique.

Dans un contexte de crise durablement installée doublé d’une raréfaction des ressources, chaque décision RH se doit d’être envisagée au niveau corporate le plus élevé pour englober tous les risques et opter pour les choix les plus pérennes pour demain.

A défaut on prend le risque de subir les modes et déclencher des actions (qui ont un coût) éloignées des tendances de fond du marché.

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